本期關注：聚焦學校高質量中層干部培育

一所學校的高質量發展，離不開一支高質量的中層干部隊伍。學校中層干部是連接校級領導與基層教師的紐帶和橋梁，是實現學校高效運轉和優化學校內部管理的重要保證。作為校長，如何認識和理解變革中的中層角色？如何培養充足的中層后備人才？如何切實提升中層領導力，進而構建良性的管理生態？本刊特邀請專家、校長圍繞上述問題展開探討，敬請關注。——編者

■以高質量辦學推動教育強國建設

在學校治理主體日益走向多元性、參與性和協同性的過程中，校長對中層管理者的指引和幫助只能是外力，中層管理者的成長最終還是要靠內驅力。在北京市海淀區中關村第四小學，我們以尊重和信任為基礎構建學校文化，通過充分授權，不斷激活和培育中層干部的內在發展自覺，讓他們在具體事務中能決策、敢負責，滿懷熱情地干事創業，最終實現人與事共同成長。

    構建價值認同

    調動中層想做事的意愿

作為學校中層干部，只有認同學校的價值理念和組織文化，才能身體力行地影響師生，從而推動辦學共識。包括中層管理者在內的每位教師都是學校辦學理念和發展規劃的思考者、提煉者與踐行者。經過全校教師討論和反思，我們確定了“每個人都是重要的，每個人都能發揮作用，每個人都能帶來變化”這一辦學共識。我們努力營造出一種信任、共享和合作的學校文化。基于這一價值認同，中層管理者的觀念也在慢慢從“我在為學校干事兒”轉變到“我在支持他人和自我實現”，只有生成并擁有這樣的自覺，中層管理者才會主動地把事情做好。

每學期開學時，學校中層都要思考新學期的工作目標和策略，明確愿景、謀劃發展，然后在集體協商討論中形成共識，這一共識再通過中層管理者的言行向師生傳遞。在整個過程中，學校的發展愿景更加清晰具體，學校發展中的關鍵成功要素和需要改進完善的領域得以明確，學校的價值觀和行為準則逐漸成為共識。

學校領導和教師都是中層干部的伙伴，這是一種平等的協商合作關系。在一個被信任、有支撐的環境中，中層干部的自我主體意識被激發，并在自我擔當中得以歷練。校長的職責是給予中層干部歷練背后的支撐，在中層干部進行工作策劃時，給予必要的建議，在工作推進遇到困難時搭建平臺，提供資源和經費保障，幫助他們明確方向、拓寬視野、分擔責任。

    進行創造性賦權

    解放中層能成事的手腳

學校制度設計關乎中層管理效能。學校組織架構的調整不是為變而變，而是為了尋找一種更簡易、更靈活的組織結構，促進整個學校系統的良性運轉。

為了能把決策和實施權交到真正做事情的人的手中，學校進行創造性賦權，構建了中心制的扁平管理結構。學校改革部門架構，成立了教師發展中心、學生發展中心、資源信息中心等六大中心。根據場景的需求會將某個中心作為中心點，這個中心點通過橫向聯系、縱向溝通，從而調配學校所有的資源。

這樣的組織架構，消除了原有層級制帶來的信息衰減，縮短了學校的管理鏈，增強了中層的自主決策力和執行力，提高了各項工作協商和推動的效果。這種組織架構鼓勵中層干部立足于學生成長，發揮自己最大的能動性和自主性，主動規劃和創造發展空間。

當下，隨著學校治理變革的需要，學校的領導結構正在從傳統的科層制走向開放多元領導，不再上下涇渭分明，而是呈現出從屬式、平行式、交叉式等多元組織關系，教師通過項目式、民主式管理等方式，成為主動參與的管理主體。在中關村四小，我們讓更多愿意做事的優秀教師有機會做事，讓他們的管理潛能和優秀品質被更多人看見。在這種交互式的雙向合作中，中層干部以組員的身份自愿參與，領銜教師在增長管理能力的同時，也對中層干部的工作有了更多“共情”，從而更好地理解和配合學校工作。

    鼓勵創新性轉化

    提升中層干好事的能力

學校辦學需要校長的頂層設計與中層干部的創新性實踐有機結合，并且實現同步優化。在現代學校管理視角下，為了避免做事的成就感被瑣碎性事務吞噬掉，中層干部的核心任務之一就是在理解和認同學校核心理念的前提下，把學校理念“轉化”到工作中，“轉化”到師生成長中。

面對上級部門安排的任務，學校聚焦育人目標，避免形式主義，立足學校實際進行本土化改造，從真正促進學生成長出發，把任務編織到學校的教育場景里。比如，我們把海淀區的藝術節轉化成中關村四小的藝術節，鼓勵每個學生進行才藝展演，學生有了更多展示、欣賞和自我激勵的機會，中層干事的積極性和成就感也得到了激發。

專業成長是減輕中層干部壓力的最有效方法。為了提升中層干成事的能力，我們打造研究型的中層團隊，不斷鼓勵中層管理者用研究的態度來做管理，樹立研究意識，把自己負責的主要工作當成課題來研究。同時，我們鼓勵中層進行復盤，讓中層在反思中，對工作有持續性的思考并不斷進行完善。在復盤中，中層干部的智慧也不斷生發，形成了成就自己、影響他人的專業領導力。

（作者系北京市海淀區中關村第四小學黨支部書記、校長）

《中國教育報》2024年03月20日第5版