對學校管理者而言，激發(fā)教師內(nèi)在動力，核心是從外部驅(qū)動轉(zhuǎn)向內(nèi)在喚醒，通過滿足教師對專業(yè)成長的自主感、工作價值的認同感、職業(yè)發(fā)展的歸屬感，讓教師從被動完成任務轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼非笞吭健?

　　首先，要賦予教師專業(yè)自主權(quán)。過度管控會壓抑教師的創(chuàng)造性，賦予其教學與工作安排的自主決策權(quán)，能激活他們主動探索的意愿。一些學校管理者對教師實行事無巨細的管控，如嚴格考勤、要求每節(jié)課必須按照流程授課等，這樣做看似是為了保證工作規(guī)范，實則會從根本上壓抑教師的自主性、創(chuàng)造力與職業(yè)熱情，最終導致教師內(nèi)驅(qū)力流失。要把教學自主權(quán)下放給教師，可以允許教師在遵循課程標準的前提下，靈活調(diào)整教學內(nèi)容與方式，對教師的教學創(chuàng)新給予包容和資源支持。要為教師設計清晰的成長路徑，并及時反饋進步，強化成就感。同時，在不影響教學進度的前提下，提供彈性工作選項，減少不必要的時間消耗，讓教師能自主平衡工作與生活。

　　其次，要看見教師的價值與進步。激發(fā)教師內(nèi)在動力的關鍵在于讓教師感受到努力有意義、有成果，當教師的工作價值被看見，便會自然生發(fā)出對教育事業(yè)的深層認同，內(nèi)驅(qū)力會自然迸發(fā)。無差異的評價與回報機制，會讓部分教師失去提升自我、主動承擔責任的動力。校長應倡導“實干者實惠，有為者有位”的價值理念，維護付出與回報相匹配的公平性，防止劣幣驅(qū)逐良幣的負面循環(huán)，最終保障教師內(nèi)驅(qū)力、教學質(zhì)量和學校發(fā)展的可持續(xù)性。比如設立績效增量獎、特殊崗位補貼、優(yōu)師福利包等，讓教師在具體工作崗位上的勞動付出得到更合理的績效回報與更適配的施展平臺，以起到更好的激勵作用。

　　最后，要讓教師感受到被尊重、被需要。校長作為學校發(fā)展的引領者，應將提升教師的職業(yè)榮譽感作為重要使命，校長不妨創(chuàng)設教師的“榮耀時刻”，用莊重儀式滿足其職業(yè)成就感與歸屬感。對于剛?cè)肼毜男陆處煟稍谌w教職工大會上，由學校最具影響力的資深教師帶領進行入職宣誓。對于任職一定年限的班主任，可將其姓名或照片張貼于顯眼的“班主任榮譽墻”上，讓班主任的辛勞被看見。對于資深教師，可按教齡設立獎項，如“從教20年特別榮譽獎”“從教30年特別榮譽獎”，讓每一位教師都能感受到從教的榮光。校長還可以為每位教師建立成長追蹤檔案，記錄其教學成果、教研貢獻、學生反饋等。每學期末可進行“一對一成長對話”，對比學期初與學期末的變化，用具體細節(jié)肯定進步，讓教師清晰看到自己的成長軌跡，激發(fā)持續(xù)提升的動力。

　　（作者系浙江省衢州風華學校黨支部書記、校長）

《中國教育報》2025年10月31日 第06版