針對多校區(qū)管理鏈條長、協(xié)調(diào)難的痛點，云南省玉溪市第一小學(xué)教育集團(tuán)打破傳統(tǒng)單一學(xué)校的“結(jié)節(jié)式”管理，搭建起“總部引領(lǐng)、校區(qū)執(zhí)行、層級清晰、彈性適配”的“樹形”治理架構(gòu)，實現(xiàn)統(tǒng)而不死、活而不亂的平衡。

　　我們以集團(tuán)章程為綱領(lǐng)，規(guī)范決策與執(zhí)行流程：集團(tuán)層面設(shè)黨委會議、辦公會議統(tǒng)籌戰(zhàn)略，各校區(qū)設(shè)黨支部會議、行政班子會議落實細(xì)節(jié)。集團(tuán)創(chuàng)新設(shè)立教學(xué)管理中心、學(xué)生發(fā)展中心、安全衛(wèi)生中心、后勤服務(wù)中心四大職能部門，由集團(tuán)副校長兼任中心主任與校區(qū)執(zhí)行校長，形成“集團(tuán)總部（樹干）—職能中心（枝干）—校區(qū)落地（枝葉）”的傳導(dǎo)鏈條。總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與資源調(diào)配，中心承擔(dān)專業(yè)指導(dǎo)與跨校協(xié)調(diào)，校區(qū)擁有教學(xué)實施、活動設(shè)計的自主空間。這種架構(gòu)既避免了總部“管得太細(xì)”，又防止校區(qū)“各自為政”，形成“主干挺拔、枝葉茂盛”的發(fā)展格局。

　　我們以百年積淀的“童心教育”為共同精神內(nèi)核，通過“童心課程、童真作業(yè)、童趣評價”的“三童”實踐路徑落地，將童心文化融入校園環(huán)境，形成集團(tuán)辨識度。同時，建立教學(xué)過程和質(zhì)量共控機(jī)制，集團(tuán)定期開展跨校區(qū)質(zhì)量監(jiān)測，確保各校區(qū)教育質(zhì)量不低于集團(tuán)平均水平，避免優(yōu)質(zhì)資源稀釋。與此同時，集團(tuán)鼓勵各校區(qū)結(jié)合資源稟賦發(fā)展特色，“一校區(qū)一品牌”的自主發(fā)展模式，讓集團(tuán)化辦學(xué)擺脫“千校一面”的困境。

　　為更好促進(jìn)資源共享，我們以“開放、共享、合作、共贏”為原則，通過資源流動激活集團(tuán)校活力：課程層面，文化校區(qū)的100余門特長發(fā)展課程、紫藝校區(qū)的體育課程通過集團(tuán)平臺共享，惠及所有學(xué)生；教師層面，集團(tuán)內(nèi)名師、骨干教師跨校區(qū)流動，形成“名師引領(lǐng)—骨干帶動—全員提升”的梯隊效果；教研層面，“136”教研共同體（1個核心校+3個成員校+6項教研任務(wù)）打破校區(qū)壁壘，實現(xiàn)經(jīng)驗互通。

　　人事調(diào)配、考核評價是集團(tuán)化管理的“牛鼻子”，我們通過機(jī)制創(chuàng)新，破解師資均衡難題，激發(fā)團(tuán)隊動力。集團(tuán)深化應(yīng)用“縣管校聘”交流政策，建立集團(tuán)內(nèi)教師雙向流動機(jī)制，實現(xiàn)師資從單點優(yōu)勢到整體優(yōu)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，為各校區(qū)質(zhì)量均衡提供核心支撐。集團(tuán)制定統(tǒng)一的教師考核框架，將教學(xué)質(zhì)量、教研成果、師德師風(fēng)列為核心指標(biāo)，同時允許校區(qū)增設(shè)特色指標(biāo)，這種考核模式，既保證集團(tuán)整體導(dǎo)向，又激勵教師參與校區(qū)特色建設(shè)，避免了“一刀切”導(dǎo)致的活力不足。

　　（作者系云南省玉溪市第一小學(xué)教育集團(tuán)總校長）

《中國教育報》2025年12月12日 第05版